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La utilización de la reserva como medio de solventar el problema de la cualificación de las clases de tropa

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Enrique Fernando Area Sacristan.- Previo a definir aprendizaje organizacional, corresponde exponer sobre el término aprendizaje. Zanelli et al. (2004) toma el aprendizaje como el proceso psicológico que ocurre a nivel individual haciendo referencia a los cambios que ocurren en el comportamiento del individuo, no sólo resultantes de la maduración del propio ser sino también generados a partir de las interacciones con el ambiente. Según Chapt (2010), sostiene que puede ser del individuo y luego trasladado a la organización en su conjunto.

El aprendizaje organizacional surge en el 1990 con la noción de organización inteligente. El mismo se va construyendo durante todo el ciclo laboral de los individuos. Según Garreau en Chapt (2000) lo define como la modificación de los esquemas cognitivos individuales producido por el efecto de la organización. Etkin (2006) sostiene que la organización no aprende si el conocimiento, o los procesos, se pierden con la salida de los individuos, si junto con ellos se van los procesos que conducen; de suerte la organización soluble no puede estar sujeta a esos vaivenes. Por este motivo, gestionar el conocimiento es imprescindible para conservar y mantener los procesos de trabajo dentro de la Institución. Asimismo, el aprendizaje es tomado como un fenómeno que puede salvar la brecha del conocimiento, aun sabiendo que no siempre son establecidos (“desaprender”) para posibilitar el crecimiento y sobrellevar las fluctuaciones. En el proceso de transferencia del conocimiento y en su aprendizaje, los individuos aprenden “en” la organización y los jóvenes ingresan para adquirir experiencia. Esto lleva a la pertinencia de la gestión de conocimiento entre las generaciones que no se hace en el Ejército con la utilización, como capital humano estratégico, de la Reserva.

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Como indica Etkin (2006) el invento (lo aprendido) queda documentado en sus memorias. Y es de sus memorias la extracción de los conocimientos llevándolos hacia experiencias. Davenport et al en García (2008) sostiene que las experiencias son fuentes de aprendizaje, porque el conocimiento se desarrolla a través del tiempo mediante la experiencia, incluyendo no sólo aprendizaje formal como cursos, libros y asesores sino también del aprendizaje informal. Burke (2006) de acuerdo con Corporate Leadership Council (2005), sostienen que lo más importante para la organización es asegurar una exitosa transferencia desde una generación a otra. Además del aprendizaje formal e informal, Burke (2006) de acuerdo con Corporate Leadership Council (2005) sostienen la existencia de programas formales (tutorías) con la intención de emparejar los viejos mentores con los jóvenes ingresados. Estos programas permiten que los jóvenes tengan acceso a la experiencia y de las perspectivas de los mayores empleados.

A su vez, se benefician de estas oportunidades a modo de recibir consejos personales y en materia de la carrera en la organización y en otras organizaciones, aumentando el rendimiento de los procesos que tienden a fomentar la conciencia nacional en todos los ámbitos. Por otra parte, Ware (2005b) sostiene que “a los trabajadores del conocimiento no les gusta que les digan qué hacer y quieren más autonomía que la que tenían los trabajadores tradicionales en el pasado”. Desde esta línea, según Ware (2005b): Esto crea un desafío en cuanto a la mejor forma de gestionar a los trabajadores del conocimiento. Gran parte del trabajo de conocimiento es invisible e intangible (¡está dentro de sus cabezas!) Y, por definición, es difícil de medir.

Continuando la línea de trabajadores del conocimiento como Ware (2005) señala, es prudente hacer hincapié en el capital intelectual. Cidec (2000) reúne diversas definiciones las cuales parten de un punto de inflexión, el capital intelectual está formado por activos intangibles que proveen riquezas o que potencialmente puedan serlo, son “propiedad” de la organización, “contienen” el conocimiento existente de la Institución. Estos activos son los generadores de lo que se ha denominado como “capital humano”. Y es considerado, como fuente de medición y evaluación complementaria para gestionar el conocimiento. Méndez citado en Farfán et al.,(2006) también sostienen la importancia del factor humano, considerando como el único recurso disponible capaz de tener perspicacia, presuponer o inferir. No obstante, se encuentran sistemas de información y bancos de datos y/o investigaciones del área de inteligencia artificial, hasta hoy no se han conseguido computadores que piensen como seres humanos con capacidad de decisión basada en la sensibilidad.

La importancia de los activos intangibles, la importancia del uso eficaz del conocimiento es fundamental ya que las pérdidas crecientes de conocimiento pueden llevar a crisis organizacionales (Farfán et al., 2006) como es el caso actual de pérdida de 15.000 hombres que suponen el 35 % del capital humano de las Clases de Tropa en 5 años. Las pérdidas pueden ser un inconveniente para la organización principalmente en los puestos que dependen del conocimiento. Es así, que la organización debe prepararse para la conservación del conocimiento de quienes dejan su puesto laboral, a través de sistemas encauzados. Es fácil ver, que la Institución no lo hace; lo que si hace es esperar que los nuevos empleados se pongan al día valiéndose de retazos y fragmentos de conocimiento e información que quedan en los archivos o en las memorias. (Beatzly et al citado en Farfán et al., 2006).

Asimismo, muchas veces, el profesional desea destacarse sobre los demás y eso conlleva problemas a la hora de la comunicación y transferencia de conocimiento desde los más veteranos con amplia experiencia hacia los más jóvenes (Pollack, 2006) concluyendo en pérdidas de conocimiento (Burke, 2006). Bárcena et al., citado en Newman (2011) sostienen que, en las situaciones, como lo es la proximidad a la jubilación, hay que apoyar intencionalmente el intercambio generacional por el riesgo a las fugas del conocimiento, lo que puede motivar la utilización de la reserva. Para lograr una efectividad en la gestión se exige de un clima laboral favorable hacia el intercambio (Bárcena et al citado en Von Krogh 2012).

Por defecto, muchas veces los conocimientos son dominados únicamente por algunos miembros y eso permite una valorización personal distinta entre los demás integrantes, el hecho de compartir conocimiento puede no ser de agrado, tildarse de “tarea asumida”, porque el divulgar y compartir el conocimiento se identifica como una pérdida de valor personal y profesional, problema que en nuestro caso no se da por ser profesionales en fase de prejubilación. En este caso, debe surgir la figura de gestor o administrador del conocimiento en la organización (Bárcena et al., citado en Trikman y Desouza, 2012) y de un clima y cultura organizacional capaz de mejorar los procesos (Bárcena et al citado en Chow y Chan, 2008; Chen et al., 2012) reduciendo los costes de la enseñanza y cualificación del personal menos preparado por personal altamente cualificado que se encuentra en fase de prejubilación. Todo el proceso de gestión del conocimiento entre las generaciones, dentro de todos los mandos y niveles en una organización precisa.

Desde España, se visualiza la falta de un marco legal que pueda regular la prejubilación (Tejón, 2010). Como la ambigüedad con respecto a la noción de “prejubilado”, la cual no se reconoce como tal en la vida civil pero que en la vida militar es clara: la reserva.

Se ha podido observar que el concepto de prejubilación aborda diferentes perspectivas. Por un lado, autores como Taylor Shore, Appett et.,al citados en Rafalski (2015) la toman desde un proceso continuo, directo hacia la jubilación. Otros autores como Alcover, Fernández (2014); López citado en Crego (2004) y Moragas (2009) la toman en dos fases diferentes: prejubilación y post-jubilación. La preparación a la jubilación otorga efectos positivos; según Rebai (2006) ayuda al mantenimiento y a la moral de la organización, como también apunta a minimizar costes sanitarios.

Por su parte, Moragas (2009) considera positivo la formación para ayudar a asumir un nuevo rol en el sujeto, propiciando los cambios en la órbita personal como la colectiva. Varios autores (Nonaka, 1991; Nonaka&Takeuchi; 1999, Bueno,1999; Senge, 1997 ;Etkin, 2004, Burke; 2006) abordados en este recorrido, declaran la importancia del intercambio de conocimiento generacional dentro de los procesos en el ámbito organizacional. Asimismo, lo presentan como la estrategia del éxito organizacional y de una buena administración de sus recursos humanos.

Se parte de la impronta que el conocimiento es la base en todo ámbito organizacional, todos los autores presentados, lo ubican como el recurso estratégico de la sociedad, aún más, señalan la importancia del aprendizaje organizacional como fuente hacia la adaptación e innovación en cuanto a los cambios que surgen en las organizaciones inteligentes.

Se tiende a visualizar el conocimiento ligado a la experiencia, los jóvenes profesionales lo van asimilando en un proceso gradual y van aprendiendo a través de ella. Va apareciendo un acercamiento hacia los programas de preparación “mentoring” donde se ubican los más experimentados de la organización en calidad de mentores y a los jóvenes en calidad de aprendiz. (Burke, 2006; Ware; 2005b). Principalmente, ocurre este proceso de transferencia cuando aparece un proceso de ingreso.

Los programas de preparación a la jubilación, realizando un recorrido en el marco internacional, concluyen en que son beneficiosos para el posterior bienestar del jubilado. (Moragas, 1991; Leandro-Franca, Murtad & Villa;Muratore &Earl; Rau &Adams citados en Rafalski (2015)). En relación a las estadísticas presentadas en el ámbito nacional e internacional, se puede observar que las personas continúan en situación de actividad, con buenos valores de salud, físicos y mentales. (Moragas, 1991).También presentan en común, una similar transición demográfica (Paredes, 2006; Moragas, 1991; IBGE, 2015). La transición demográfica moderna identificada por las bajas tasas de natalidad y aumento de la esperanza de vida en los adultos mayores. Esto señala la importancia de los autores en dilucidar la prejubilación como etapa significativa y la implementación de planes en dicha etapa. Desde la óptica de la gestión del conocimiento en las Organizaciones, resulta importante destacar la transferencia desde el intercambio generacional en las prácticas organizacionales.

En relación al conocimiento tácito, todos los autores presentados, le otorgan una presencia importante para evitar pérdidas de conocimiento en la organización, y por tanto, apuntan a la relevancia de una adecuada gestión del mismo durante todo el transcurso laboral. Frente a las variables expuestas, todos los autores apuntan a los mismos factores en relación a la gestión del conocimiento. Siendo los factores: el capital intelectual que deriva en capital humano, la cultura organizacional, el aprendizaje organizacional, la actitud frente a la transferencia, la capacidad de innovación y de adaptación en las diversas circunstancias. Los factores presentados, han sido mostrados como indispensables a la hora de transferir conocimiento, encontrándose estrechamente vinculados entre sí.

En en el proceso de transferencia, varios autores (Burke, 2006; Pollack, 2006;Barcena et al., citado en Trikman & Desouza,2012) destacan las barreras que surgen en la tarea de transferir de un empleado experimentado a un joven inexperto. Las barreras que se destacan principalmente son dadas por la cultura de la organización (ya que determina los supuestos sobre la clase de conocimiento que es importante gestionar a través de normas y valores, Blas (2009) y el clima organizacional, los valores de la cultura son importantes a la hora de transferir conocimiento y por consiguiente el clima debe propiciar ese intercambio. (Bárcena et al., citado en Von Krogh, 2012; Bárcena et al., citado en Chow y Chan, 2008; Chen et al., 2012). Por otra parte, el aprendizaje organizacional presenta algunas cuestiones, algunos autores apuntan a ciertas dificultades que impiden la adaptación (Zanelli et al., 2004) como la dificultad de “desaprender”, la dificultad de romper con costumbres y/o tradiciones como visualizar el intercambio generacional como “tarea asumida”. (Etkin,2006).

Otros autores (Corporate Leadership Council citado en Burke (2006) concluyen que el intercambio generacional es propicio para el recibimiento de consejos personales, y en materia de carrera organizacional. En todo proceso de transferencia, se pudo observar que los estudios de Nonaka (1991) se destaca la idea de construir un lenguaje en común entre los miembros, siendo la teoría de la espiral del conocimiento el modelo más utilizado durante el recorrido. Presentando las diferentes formas de conversión (socialización, exteriorización, asociación o combinación, internalización). De acuerdo con esto, se concluye que los autores presentados en este artículo, han incorporado estas formas de conversión de conocimiento en sus procesos. En suma, se destaca la importancia del capital intelectual ya que lo aprendido queda documentado en sus memorias (Etkin, 2006; Ware, 2005), por lo tanto como indican Bárcena et.,al citado en Newman (2011) en las situaciones, como lo es la proximidad a la jubilación, hay que apoyar intencionalmente el intercambio generacional por el riesgo a las fugas de conocimiento.

Conclusiones

Visto los aportes de los diferentes autores, se puede concluir que la utilización de los miembros de la reserva, especificando el Ejército como objeto, en tareas tales como la enseñanza pueden ser muy beneficiosas para quienes la imparten y para los que ingresan en la Institución, así como para, fundamentalmente ahora, cualificar a personal que tiene que abandonar la misma por tener “carreras cortas”; también se puede observar como las organizaciones inteligentes utilizan el conocimiento como el activo intangible más importante y siendo a través de su adecuada utilización donde se producen mejoras en los intercambios de conocimientos, disminuyendo pérdidas de conocimiento, pérdidas que son significativas para las organizaciones ya que se ha podido constatar que son pocos quienes poseen el mismo. (Bárcena et al., citado en Trikiman & Desouza, 2012). Esto implica destacar un beneficio mutuo entre las diversas generaciones que componen los Ejércitos y la importancia de preparar al reservista previo a la jubilación, ya que se encuentran en buenas condiciones físicas y psicológicas, permitiéndose buscar nuevas actividades y contrarrestar los efectos negativos que puedan darse en calidad de jubilado, como son el deterioro del bienestar psicosocial, descenso de la autoestima, y disminución de las relaciones sociales y pérdidas sustantivas en el rol del sujeto. (Sirlin, 2007).

Este recorrido, permite generar cierta direccionalidad surgiendo una petición hacia las autoridades para que exijan la obligatoriedad de estas prácticas y la promoción de las mismas para el beneficio, beneficio que ayuda a la organización, a los miembros más débiles de la Institución y al sujeto.


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Ejército

Algo huele mal en la jefatura de la Guardia Civil: ¿El honor de este General? Ni se divisa: El número 2 de la Guardia Civil dice que trabajan para «minimizar» las críticas al Gobierno

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Si alguien tenía dudas sobre los objetivos que persigue el Gobierno en su supuesta lucha contra la desinformación, hoy, el jefe del Estado Mayor de la Guardia Civil, el General José Manuel Santiago, lo ha dejado claro. El mando policial, en la rueda de prensa diaria del comité técnico de gestión de la crisis del coronavirus, ha reconocido que el instituto armado trabaja en «minimizar todo ese clima contrario a la gestión de crisis por parte del Gobierno».

José Manuel Santiago ha explicado que la labor de defensa del Ejecutivo es una de las dos líneas de trabajo de la Jefatura de Información de la Guardia Civil. La otra línea, ha dicho el coronel, es «evitar el estrés social que persiguen todos estos bulos».

Desde hace varias semanas, a petición del ministro del Interior, Fernando Grande-Marlaska, los cuerpos y fuerzas de seguridad monitorizan las redes sociales a la búsqueda de bulos y desinformación.

El Gobierno, según han detallado varios de sus miembros en ruedas de prensa, trabaja intensamente para poner coto a la desinformación. En definitiva, para acallar en las redes sociales a aquellas personas que critican su gestión a través de las redes sociales. Un objetivo confirmado hoy por uno de los máximos responsables de la Guardia Civil y que dejan al descubierto el ataque a la libertad de información que persigue Moncloa. [SIGUE MÁS ABAJO]

Además de monitorizar las redes sociales, el Ejecutivo también está trazando un plan para limitar el trabajo de los medios de comunicación que no siguen al dictado las órdenes de la Secretaria de Estado de Comunicación. Camuflando esa censura en una mayor protección de la ciudadanía en un momento de crisis el Gobierno avanza en sus planes de amordazar a la prensa crítica. [SIGUE MÁS ABAJO]

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Cabe recordar que hasta hace pocas semanas Moncloa elegía y censuraba las preguntas de los periodistas que, diariamente, tenían que responder los miembros del Gobierno. Esa fórmula indignó a los profesionales de la comunicación que, por primera vez, firmaron un manifiesto conjunto con más de 500 periodistas adheridos.

El descontento con la frase lanzada por Santiago ha ido mucho más allá: ha generado malestar incluso entre sus propios compañeros de profesión. Sin ir más lejos, una de las críticas que ha recibido llega por parte de alguien que le precedió en lo que respecta a los altos mandos de la Guardia Civil.

La crítica de todo un ex Director General del cuerpo

Joan Mesquida, ex director general de la Guardia Civil, ha decidido usar Twitter para mostrar su sorpresa con respecto a las declaraciones de José Manuel Santiago. El hoy vicesecretario general de la Comisión Ejecutiva Nacional de Ciudadanos ha manifestado lo siguiente: “Como ex Director General de la Guardia Civil no doy crédito a las palabras del General. Investigar las críticas a la gestión del Gobierno es totalmente inaceptable. Me gustaría saber quién ha dado esta orden claramente inconstitucional y una malversación de recursos públicos”.

Mesquida ha lanzado su opinión a raíz del tuit de un excompañero de partido, Pablo Cambronero. Policía nacional, ha considerado “gravísimo” lo ocurrido en la comparecencia de este domingo por la mañana. Al igual que la inmensa mayoría de usuarios de la red social de los 140 caracteres que han reaccionado a los mensajes de ambos.

“Usted no da crédito, los demás tampoco, por favor, la guardia civil NO, no deje que la mancillen ,que la arrastren con ‘ellos’. No ensucien el honor de la guardia civil”, se ha lamentado una tuitera. “Prevaricación, malversación, atentado contra los derechos fundamentales, abandono de la neutralidad política de todo funcionario. Y más y más”, ha comentado otro.


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Enrique Vivero, coronel, Diplomado de Estado Mayor y experto en Administración de Recursos: “La guerra biológica es también objeto de la Defensa nacional”

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Luis Romero.- Enrique de Vivero Fernández inició su brillante carrera militar en el Sáhara cuando todavía era una de las provincias españolas. Vinculado siempre a la Legión (estuvo al frente del legendario Tercio Gran Capitán I de La Legión entre 2000 y 2002), ha participado en numerosas misiones internacionales y ha estado destinado en puestos de Estado Mayor. Católico practicante, Enrique de Vivero Fernández hizo siempre del compromiso ético con España una de sus principales razones de ser y de existir.

En un contexto de incertidumbre como el actual, donde la gestión de recursos, tanto de salud pública, como económicos y políticos, para la detección y prevención de riesgos está dejando mucho que desear, hemos entrevistamos al que sin duda es uno de los mayores expertos españoles en la materia.


– ¿Cómo es posible que hallamos llegado a esta situación con el coronavirus?

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En mi opinión, hay dos causas fundamentales: imprevisión e intereses de poder.

La imprevisión viene de antes de enero de este año, cuando según el ministro de Ciencia, se conoció la existencia del COVID-19. La capacidad nacional de gestión de emergencias ha sido debilitada de una forma irresponsable en varios frentes, también en el militar con la excepción de la Unidad Militar de Emergencia (UME). Todavía pesa la idea disfrazada de buenismo de que invertir en medios militares es per-se belicista y por tanto incompatible con la sociedad del bienestar. Este discurso ha servido para reasignar recursos a otras partidas, buscando réditos políticos. De forma flagrante, se está demostrando que se necesita a lo militar en la propia defensa de la vida de nuestros compatriotas en situaciones no bélicas convencionales. Nada nuevo bajo el sol: In pacem, para bellum (Julio César).

– ¿Quiere decir con ello que la UME no es suficiente?

La UME es un acertado complemento operativo militar a las situaciones de emergencia civil, lo que en esencia confirma lo que he dicho antes. Y ha demostrado que la experiencia militar es muy útil para la sociedad a la que sirve, siempre que la política no sea un obstáculo.

Los recursos humanos, materiales y de infraestructuras se deben dimensionar respecto a necesidades habituales y excepcionales. Para las necesidades habituales tenemos los medios civiles, tanto sanitarios como de Protección Civil, Fuerzas y Cuerpos de Seguridad, entre otros. Como español, vaya por delante mi agradecimiento por la labor que están haciendo.

Sin embargo, las situaciones de emergencia no requieren sólo de unidades operativas, como demuestra esta pandemia. El desconocimiento del COVID-19 ha superado nuestras necesidades previsibles, poniendo de manifiesto la escasez infraestructuras de aplicación inmediata que bien existían, bien existen pero están abandonados.

En junio de 2019, el Gobierno desmanteló la Agrupación del Ejército de Tierra encargada en montar hospitales de campaña en 24 horas frente a ataques bacteriológicos, nucleares y químicos.

Cada hospital dispondría de 90 camas, tres quirófanos, y servicios de telemedicina con el Hospital militar Gómez Ulla, referencia en Defensa. Su capacidad operativa habla por sí misma, según los estándares de la OTAN ROLE 2 Bravo/Eco, con capacidades mínimas cada 24 horas de al menos estabilizar 50 pacientes, 10 cirugías, medidas de soporte vital avanzado y reanimación en heridas leves a 100 pacientes, 3 camas de UCI de alta rotación, etc. Si China levantó un hospital de 1000 camas en 10 días, nuestras Fuerzas Armadas tenían una capacidad similar prevista. Pero siempre podemos hacer mas: en IFEMA, El Ejército ha instalado 5.500 camas en 48 horas.

Por otro lado, los edificios que todavía hoy tiene el Ministerio de Defensa en el Paseo de Extremadura en Madrid están abandonados. Algunos podrían estar preparados para estrictas Emergencias con bajo coste de mantenimiento relativo y alta capacidad de reacción. O el caso del Hospital Militar de Sevilla, hoy abandonado al vandalismo, con 83.000 m2, en su día 750 camas y algo que hoy sería muy útil: un helipuerto.

En una situación de UCIs saturadas y falta de camas, no olvidemos a los enfermos por causas distintas al famoso virus. Imagine si un caso grave, que es atendido por una ambulancia en un protocolo rutinario de 8 minutos, sólo puede serlo en 30 minutos, o que al llegar a la UCI no haya capacidad de respuesta rápida. La redistribución de atención por especialidades y urgencia contando con la infraestructura militar, hubiera facilitado también garantizar el nivel de atención a otros enfermos.

La capacidad de España para afrontar el desafío hubiera sido, en cuanto a medios e infraestructura militares al servicio de la población civil, muy rápida. Y debemos tomar nota, porque las guerras modernas van a dejar de parecerse a las que ahora nos parecen convencionales.

– ¿Y de otros medios, por ejemplo equipos?

Primero habría que equipar con medios adecuados a los miembros de los servicios civiles. Por respeto a su trascendente trabajo y responsabilidad hacia la ciudadanía de los que ellos forman parte. Las Fuerzas Armadas deben estar para las situaciones excepcionales, cuando los servicios civiles necesiten ser complementados, como ahora.

4. Hace pocos días, el director operativo adjunto de la Guardia Civil, don Laurentino Ceña informó que todos los dispositivos que están en la calle tiene los medios oportunos de protección.

Desde mi retiro no puedo contrastar esa información, pero si es verdad lo que aparece en ciertos medios, en menos de dos semanas después de las primeras alarmas de China los servicios internos de Prevención de Riesgos Laborales de la Policía Nacional avisaron de la que se venía encima a un cuerpo con 65.000 efectivos. Además, recomendaban medidas concretas como utilización de guantes, evitar aglomeraciones, entre otras. Lo cierto es que a día de hoy circulan muchas noticias que muestran quejas de sanitarios, integrantes y sindicatos de la Guardia Civil y Policía Nacional, por la falta de equipación (EPIs) y asunción de riesgos innecesarios. No hay mas que leer el comunicado del padre de un joven Guardia Civil fallecido. Si eso se contrasta con las declaraciones del señor Pedro Sanchez en las que dice que nuestras Fuerzas de Seguridad no son un gasto superfluo… alguien no está contando la verdad.

– En su opinión, ¿qué se debería haber hecho, y qué se debe hacer ahora?

Primero, no celebrar una manifestación innecesaria a la fecha del 8 de marzo en Madrid, ignorando los avisos hasta de la Organización Mundial de la Salud.

Segundo, no desviar fondos públicos, cuando ya se conocía el riesgo pandémico, para pagar pactos con los separatistas.

Tercero, una buena gestión de compras internacionales de equipos, como mascarillas, que por hacerlas tarde, llegarán aún con mas retraso por entrar tarde en la cadena de producción de las fábricas que ya están a pleno rendimiento. Que el 12% de los sanitarios ya esté infectado, y que todavía no se hayan iniciado los tests de contagio masivos, son datos que hablan por sí mismos.

Cuarto, la descoordinación que el sistema autonómico está produciendo. Por ejemplo, un hospital en Toledo terminado no une su capacidad a la infraestructura de Madrid por decisión del Gobierno autonómico, pero el Hospital de Osuna transforma un Archivo en centro de atención a pacientes y se monta un hospital ex novo en IFEMA; en las cárceles catalanas fabricando mascarillas que se venden a Italia… Cada región por su lado, cuando Francia y Alemania están iniciando colaboración transfronteriza.

Ahora, el tiempo es oro mas que nunca: hacen falta medidas masivas y ejecutivas. Entre las mas conocidas en los medios, como son los EPis, los respiradores y las mascarillas, destacaría la importancia de los tests masivos, la trazabilidad de los infectados, el aislamiento relativo de la población vulnerable y tan pronto se obtenga una vacuna, incluirla en el calendario de vacunación masiva anual. Y todo ello en base a que en el sudeste asiático ya hay aplicaciones informáticas que permiten la trazabilidad, tras los tests masivos. El índice de contagio y mortandad a partir de los 45 años crece entre el 200% y el 400% según los rangos de edad, si los datos del Ministerio son correctos.

La inclusión en el calendario de vacunas no es baladí: Un virus como el COVID-19 o el de la gripe (de base ARN, acido ribonucléico) muta 100 veces mas rápido que uno de base ADN, y en la situación actual el COVID-19 tiene millones de oportunidades para hacerlo.. y a más oportunidades, más éxito de mutación.

¿Y sabe lo que significa todo esto si no se es efectivo en las medidas? Algo que no tiene previsto ni los mejores sistemas sanitarios del mundo, como el español: El colapso.

– ¿Es usted optimista?

No debemos ser pesimistas. España ha salido siempre de situaciones muy adversas a pesar de no haber tenido normalmente suerte con sus dirigentes. España somos todos y cada uno de nosotros, hagamos lo que debemos con solidaridad y generosidad. Mi reconocimiento a las iniciativas privadas que están participando con fondos, estructuras empresariales o religiosas, o incluso particulares que con sus propias manos están haciendo mascarillas.

Una vez más, el espíritu de los españoles solidario y con alta capacidad de padecimiento, supera la insensatez de sus dirigentes. Parece un sino histórico, ante el que de nuevo estaremos a la altura.

Y los gobernantes deberían sacar una lección de esta crisis: la guerra biológica es también objeto de la Defensa nacional.


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Jefe de la UME: “La situación en las residencias de mayores es preocupante”

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El jefe la UME, el Teniente General Luis Manuel Martínez Mejide, ha advertido este sábado que “la situación en la que se encuentran nuestros mayores es verdaderamente preocupante”. Y es que, señala, las residencias de mayores, por sus características, “a lo mejor no tienen ese personal sanitario como tienen los hospitales, que también están sufriendo una situación de saturación”. Subraya que en las residencias de mayores “hay un número importante de personas infectadas y fallecidos”.

Y es que, en este momento, las tareas principales de la UME están orientadas a contribuir a la desinfección de puntos de tránsito y de mayor tráfico de personas. “Desinfección de residencias de mayores, que se está convirtiendo en la piedra angular de la misión, desinfección de salas de control de aeropuertos, zonas críticas, para que los trabajadores puedan ejercer su labor sin enfermar”, explica el Teniente General. “La principal tarea es no enfermar, y todos tenemos que contribuir a esa tarea de no enfermar”.

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En este momento la UME está contribuyendo con aquellos ayuntamientos que tienen grandes instalaciones como IFEMA. El principal aporte de la Unidad Militar de Emergencias en estos centros está en el “conocimiento y la experiencia que tenemos en el exterior para montar organizaciones hospitalarias o campamentos”, así como la “capacidad de transporte, logística o trasladar enfermos de unos hospitales a otros”.

En la misma madrugada de este viernes, la UME ha contribuido con el SUMA de Madrid para trasladar a 50 pacientes de un hospital en el que estaban en la UCI y, “como se les consideraba menos grave, que no saturaran los hospitales”. “Este es uno de los éxitos de la misión, porque este mando único es el que evita que haya duplicidades o que haya puntos que no reciban el apoyo que se necesita”.

LA UME, EN CATALUÑA: “PARA NOSOTROS NO HAY REGIONES”

Respecto a Barcelona, especifica el jefe de la UME que contribuyen “a la desinfección del Prat, del puerto de Barcelona y se nos solicitó desde el Ayuntamiento montar un albergue en la Fira de Barcelona”. “Es el Ejército el que tiene las capacidades, nosotros damos el apoyo en ‘expertise’, cual es la mejor disposición para montar ese albergue”.

El Teniente General se desmarca de posturas políticas y rechaza valorar la polémica entre el presidente de la Generalitat, Quim Torra, y la ministra de Defensa, Margarita Robles, que le acusaba de “deslealtad”. “No podemos entrar en cosas políticas, no tenemos tiempo, no entramos en territorios y regiones, nosotros entendemos de gente, los vínculos con Cataluña son familiares, personales, cuando estamos en Cataluña o en País Vasco es como nuestra propia casa”.

“El pueblo español es un pueblo maravilloso, con una capacidad de iniciativa, cuando entiende una misión, somos capaces de los mejor y estoy verdaderamente orgulloso de la sociedad española”, concluye.


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