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Economía

Villarejo vincula el caso del BBVA con “luctuosos” acontecimientos en España

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El excomisario José Manuel Villarejo, en una imagen de archivo.
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El abogado de José Villarejo ha asegurado este jueves que el excomisario vincula el caso de espionaje del BBVA con “luctuosos acontecimientos acaecidos en la vida española” y sobre los que ha anunciado que su cliente declarará el próximo lunes.

En declaraciones a los periodistas, tras suspenderse hasta el lunes la comparecencia de Villarejo por la operación Kitchen, el letrado, Antonio José García Cabrera, ha asegurado que la supuesta contratación del excomisario por parte del BBVA en 2004 es de una “gran relevancia” y “no tiene nada que ver con lo que se ha publicado”.

Al ser preguntado si con esos “luctuosos acontecimientos” se estaba refiriendo a los atentados del 11M, el letrado se ha limitado a señalar que ya lo aclarará el propio Villarejo en su declaración.

“Él va a ser el encargado de explicarlo”, ha insistido el abogado, que ha reiterado que se trataría de “luctuosos acontecimientos de la vida nacional” que el excomisario tiene un gran deseo de exponer al juez porque “cree que deben ser conocidos por todos los españoles”.

Según el abogado, que ha señalado que no podía contar lo que este jueves ha declarado su cliente en Kitchen por estar secreta la causa, lo que se ha publicado del caso del BBVA “es una interpretación muy simple de todo lo que ahí había y por lo que él intervino”.

“Se están haciendo filtraciones interesadas que perjudican a determinadas personas en concreto o instituciones” y ha lamentado que se esté utilizando un sumario “en guerras que son meramente políticas o guerras económicas”.

Por eso cree que se debe “poner coto” a esas filtraciones y ha recordado que ya le ha pedido al juez del caso, Manuel García Castellón, que se investiguen.

Se ha mostrado además sorprendido por el hecho de que “en un estado de derecho” con un gran sistema de seguridad no existan medios para conocer “quién está haciendo esas filtraciones y esa afectación general de la seguridad”.

Respecto de la operación Kitchen, Villarejo, según el abogado, ha declarado ya durante dos horas “ampliamente” y lo seguirá haciendo el lunes.

Ha destacado al respecto que su cliente ha manifestado su voluntad de declarar “no como ningún tipo de chantaje sino como una necesidad de defensa, porque cuando un sumario permanece secreto 15 meses (…) es la única manera que tiene de defenderse frente a este juicio paralelo”.

Además de Villarejo, este jueves también ha prestado declaración por Kitchen, la operación urdida para sustraer documentos a Luis Bárcenas a manos de su chófer, el exjefe de la Unidad Central de Apoyo Operativo (UCAO) de la Policía Nacional Enrique García Castaño, El Gordo, quien seguirá declarando este viernes por esta pieza y si hay tiempo también por las de Iron -sobre un bufete de abogados- y Land -sobre la guerra familiar entre los promotores de la Finca-.

Este jueves también había sido citado el ex número dos de la Policía Eugenio Pino, pero por problemas de agenda del juzgado ha sido pospuesta su comparecencia a la próxima semana, previsiblemente, el martes.

A su salida de la Audiencia, Pino ha hecho una contundente afirmación a los periodistas desvelando cuál será el sentido de su declaración. “La operación Kitchen no existe”, han sido sus sorprendentes palabras

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Economía

Trump afirma que no le han pedido frenar la guerra comercial con China

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Donald Trump durante su desayuno con Boris Johnson en la cumbre del G7
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El presidente estadounidense, Donald Trump, aseguró este domingo que los demás miembros del G7 “no” le han pedido que frene la guerra comercial con China, aunque reconoció que tiene “dudas sobre todo” lo que hace.

“Nadie me ha dicho eso”, respondió el presidente estadounidense a una pregunta acerca de si los aliados del G7 le han presionado durante esta cumbre para que ponga fin a la tensión con el gigante asiático, que está ralentizando el crecimiento económico mundial.

Trump, en unas breves declaraciones a la prensa tras un desayuno con el primer ministro británico, Boris Johnson, insistió en su punto de vista de que lo que China ha hecho a Estados Unidos “es indignante”, por llevarse “cientos de miles de millones de dólares cada año” a través de lo que él considera prácticas comerciales ilícitas y robo de propiedad intelectual.

Aún así, reconoció que tiene algunas “dudas” sobre sus decisiones sobre China, ya que “tengo dudas sobre todo”, y apostó por continuar el diálogo con Pekín.

Tregua comercial

Trump pronunció estas palabras después de que varios líderes que asisten a esta cumbre G7, como el presidente francés, Emmanuel Macron, o el presidente del Consejo Europeo, Donald Tusk, pidieran el sábado en esta cita de Biarritz una tregua en el conflicto comercial ante sus negativas consecuencias en la economía global.

El propio Johnson dijo este domingo, sentado frente a Trump, que “en general, estamos a favor de la paz comercial” y señaló su oposición, en principio, a la imposición de nuevos aranceles.

El viernes, Trump indicó en Washington que podría invocar una Ley de Emergencia Nacional de 1977 para incrementar el conflicto comercial con China y dos días después recalcó en su opinión de que está justificado para hacerlo.

“Esto es una emergencia”, insistió Trump, aunque indicó que “por ahora” no tiene planes de declararla, porque “estamos hablando muy en serio con China” y, en su opinión, “ellos quieren cerrar un acuerdo (comercial) mucho más que lo que yo quiero. Veremos qué pasa”.

Trump también recordó que EE.UU. está “muy cerca” de cerrar un nuevo y amplio acuerdo comercial con Japón, que se ha estado negociando durante los pasados cinco años, y destacó que “lo que está pasando con China está ayudando” en la negociación con Tokio.

Acuerdo nuclear

Los países del G7 han encomendado al presidente francés, Emmanuel Macron, que “hable y dirija un mensaje a Irán” sobre el acuerdo nuclear, en riesgo de desaparecer tras la decisión de Estados Unidos de abandonarlo el año pasado.

El objetivo de las conversaciones será “evitar a toda costa que Irán se dote del arma nuclear” y “detener la escalada en la región”, informó una fuente diplomática francesa.

Reforzar “coordinación” con Rusia

Asimismo, acordaron “reforzar el diálogo y la coordinación con Rusia sobre las crisis actuales”, pero estimaron que era “demasiado pronto” para reintegrarla en el grupo, según indicó este domingo una fuente diplomática.

Rusia fue excluida de lo que era el G8 en 2014, tras anexionar la península ucraniana de Crimea, en el Mar Negro, lo que nunca fue reconocido por la comunidad internacional.

Trump, cuyo país albergará en 2020 la próxima cumbre del G7, fue interrogado este domingo sobre la posibilidad de que Rusia sea entonces reintegrada. “Es algo que no sé. Pero es ciertamente posible”, respondió el presidente estadounidense.

Plataformas contra el G7

Las plataformas contra la cumbre del G7 han suspendido “el muro popular” que pensaban hacer este domingo en una localidad vasca y, finalmente, realizarán un pequeño acto en Anglet (Francia), donde sus portavoces comparecerán públicamente para hacer declaraciones.

Según han informado a Europa Press fuentes de este colectivo, la convocatoria de los representantes de ‘Alternatives G7’ y ‘G7EZ’ será a las 12.00 horas en la plaza Chambre d’Amour de Anglet.

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Economía

Hacia una nueva gestión en la banca: el factor humano

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José A. Benítez Salas.- La Política de tipos de interés cero (Zero Interest Rate Policy-ZIRP) impuesta por los Bancos Centrales tras la Crisis dinamitó los fundamentos de la Banca.

El negocio bancario primordial, la Compra-Venta de Dinero, apenas cubre el umbral de rentabilidad cuando su precio (tipo de interés) es cero..

La crisis sorprendió, además, a la Banca con una red sobredimensionada de oficinas y una utilización intensiva de recursos humanos por lo que hubo de replantearse su modelo y gestión del negocio con la intervención añadida de los Poderes Públicos que evitaron la quiebra del sistema con el famoso rescate.
De la banca española siempre se dijo que su corazón era una caja de caudales, de las Cajas de Ahorro que eran más próximas y humanas y de las Cooperativas de Crédito que estaban volcadas en el servicio al cliente con una cultura de empresa propia.

El Estado, a través de los órganos supervisores y regulatorios, fomentó, cuando no impuso, la fusión de las entidades bancarias propiamente dichas y obligó a las Cajas de Ahorro asímismo a fusionarse y transmutarse en Bancos cotizados. Un oligopolio hiperregulado por los Poderes Públicos que reducía aún más su margen de beneficios.

Las Cooperativas de Crédito, también fusionadas, quedaron en un limbo aún por resolver.

Ahora todas las entidades quedaban cortadas por un mismo y homogéneo patrón con una estructura jerárquica cuasi militar que impone un diálogo, más bien monólogo, de arriba hacia abajo.

En estas estructuras jerárquicas, fiel demostración del Principio de Peter, se distinguen dos grupos bien diferenciados y generalmente con intereses contrapuestos: por un lado la oficialidad, la cúpula ejecutiva y mandos intermedios en el caso de la banca y por otro la tropa, la plantilla de oficinas de cara al público.

La primera decisión de las cúpulas ejecutivas, renovadas por la autoridad regulatoria, fue la reducción del número de oficinas y con ella del número total de empleados.

Los afectados fueron los empleados de mayor edad y experiencia, los más caros. Con ellos se iba también cualquier atisbo de la cultura de empresa: el Factor Humano.

Al mismo tiempo iniciaba una vertiginosa carrera de sustitución masiva de Trabajo por Capital mediante la implantación masiva de las nuevas tecnologías: Banca Electrónica, Cajeros Automáticos, Apps…y un sistema electrónico de cuantificación del trabajo efectivo por empleado (Agenda Comercial Electrónica) en lo que se ha dado en llamar Taylorismo Digital.

Básicamente consiste en un programa informático asociado a la base de datos clientelar de la Entidad que registra y cuantifica todas y cada una de las gestiones realizadas por el empleado para realizar una venta y el resultado de la misma, asignándole un marcador electrónico. También evalúa la rentabilidad de cada cliente.

Este modelo de gestión parte de dos supuestas realidades: la primera, dado que el cliente no acude voluntariamente a la oficina por la pérdida de la cultura de empresa, la homogeneización de las entidades y otros valores que le vinculaban emocionalmente con oficina y empleado, tenía que ser ahora el empleado quien acudiese a la búsqueda del cliente. La segunda que todos los empleados son vendedores natos y están igualmente capacitados para la venta de cualquier producto financiero.

Como si el CORTE INGLÉS, ante una caída de las ventas, lanzase toda la plantilla a la calle en una frenética venta puerta a puerta con un catálogo bajo el brazo.

Con la tradicional opacidad bancaria el sistema se implantaba progresivamente de espalda a la plantilla.

La prestigiosa revista “The Economist” publicaba artículo titulado “Digital Taylorism” (Taylorismo Digital) acerca de la aplicación de los principios de la Administración científica definidos por Frederick Taylor en determinadas empresas.

Según Taylor la mejor manera de aumentar la productividad era adoptando tres normas: fraccionar funciones complejas en simples, evaluar todo lo que el trabajador puede hacer y vincular el salario al desempeño, concediendo bonificaciones a los que alcancen los mejores resultados y despidiendo a los perezosos.

Analiza el artículo su aplicación en determinadas empresas, como Amazon, a los empleados que presentan peor desempeño, en un proceso conocido como “rank and yank”, en el que los trabajadores son clasificados de acuerdo con la productividad individual y los más débiles son sacrificados. Presionar a las personas hasta su límite institucionaliza el principio de burn and churn (literalmente quemar y seguir adelante).

Y sus consecuencias: la cuantificación constante anima a las puñaladas por la espalda. De hecho, algunas empresas que clasificaban a sus equipos, como Microsoft, General Electric y Accenture, concluyeron que la práctica era contraproducente y la abandonaron. Por otra parte, estudios sociométricos produjeron resultados ilógicos: por ejemplo, en un estudio de 80 empleados de un call center del Bank of America, fue posible constatar que los equipos más exitosos eran los que pasaban más tiempo haciendo lo que sus gerentes no querían que hicieran: charlar entre ellos”-

Y no solamente Microsoft, General Electric y Accenture, su aplicación en BARCLAYS BANK llevó al cese de su actividad en España porque “no era estratégica”. Quien no se consuela es porque no quiere.

Solo hay que cotejar los Códigos de Conducta de cualquier entidad bancaria para comprobar cómo los sistemas de cuantificación y evaluación del desempeño Taylorísticos y tales Códigos de Conducta son totalmente incompatibles: crean agravios comparativos, rompen el diálogo, bajan la autoestima del empleado, destruyen la creatividad y el espíritu de equipo.

Por si no fueran pocas contradicciones los propios implantadores/embajadores de este cambio digital, en un auténtico ejercicio de malabarismo dialéctico, espolean con artículos como el escrito por Francisco Muro que denuncian el problema pero no aportan soluciones. Reza así:

“La nueva banca se enfrenta al desafío de usar la tecnología no para alejar al cliente dándole un trato cada vez más impersonal y alejado de sus necesidades, sino para atraerlo y fidelizarlo gracias a una batería de servicios cada vez más diferenciados y conectados a sus circunstancias e inquietudes personales. Se trata de aprovechar todas las ventajas que en términos de agilidad, flexibilidad y eficacia proporcionan los entornos digitales, sin perder la esencia de la banca de toda la vida, esa en la que clientes y empleados se llaman por su nombre y en la que cada vez que un cliente entra por la puerta de la sucursal representa una oportunidad única para ganárselo. More TECH implica more TOUCH. Si lo dejo todo a la tecnología: o tengo algo que no tiene nadie o mejor, además de las soluciones digitales me ocupo de captar y fidelizar a mis clientes con la vieja receta de ganármelos, de merecerme que sigan conmigo, y así, cuando vuelva la guerra de precios o de ofertas no seré una presa fácil para cambiar, incluso seré promotor inconsciente de mi banco animando a mi entorno a que vayan allí.”

Nada nuevo bajo el sol. La Banca está gestionando mal su conocimiento del negocio: el Factor Humano. Ha olvidado que su unidad productiva es la oficina, un conjunto organizado de recursos materiales y humanos, un equipo, que la entidad pone en manos de un gestor cualificado (Director) para conseguir unos objetivos económicos y que, sin tensiones internas, atiende cálida y profesionalmente al cliente.

En su lugar ha entrado por la puerta y ha considerado al empleado como unidad productiva y ha hecho del Director su Comisario Político sin percatarse que la suma de personas (empleados) no es una suma algebraica, que cada empleado tiene unas cualidades y capacidades distintas y que todos componen un equipo.

Ningún empleado de banca, es capaz de dominar, al cien por cien, la totalidad de productos y servicios financieros que ofrece una oficina: activo, pasivo, compensación, mercados financieros, medios de pago, seguros en todas sus modalidades, extranjero, caja y fallidos. Es más, habrá algún producto para el que esté especialmente capacitado y otros que deteste. Todo esto se transmite al cliente.

Por ello se hace necesario, hoy más que nunca, la división y especialización del trabajo en este gremio que permita el desarrollo personal y profesional del empleado, facilitándole la formación en aquel producto o gama de productos para los que esté particularmente dotado y creando equipos, bien compenetrados, que redunde en una mayor productividad y eficiencia. Como si de una orquesta se tratase, cada empleado debe especializarse en una determinada rama de instrumentos, trabajando todos al unísono bajo la batuta del Gestor Especializado (Director) que responde de su afinación y éxito.

Este conocimiento y organización ha de partir de la experiencia, creatividad e iniciativa de la propia base (oficina), mejorando los procedimientos, la gestión, día a día. La labor de los Servicios Centrales de las entidades debe ser la recopilación constante de esas mejoras, oficina por oficina, para transmitirlas al resto de la organización en un diálogo constructivo de abajo hacia arriba.

Hasta aquí la implantación del Taylorismo Digital para el empleado. Pero también ha llegado para el cliente.

La rentabilidad de cada cliente es analizada uno a uno. Del análisis contable y estadístico de la cartera de clientes se desprende que el 20% de la clientela reporta el 80% del beneficio. Es decir,un 20% de clientes son más rentables que el restante 80% por lo que corresponde vincular a estos últimos ya sea vía contratación (“colocación”) de nuevos productos o vía comisiones. Y aquí las entidades bancarias vuelven a errar el tiro. Yerran por dos razones: una porque la proporción 20-80 es lo que en economía se denomina Óptimo de Pareto, de manera que si tratamos rentabilizar ese 80% de la clientela lo que se conseguirá será reducir la base clientelar y el modelo se reproducirá nuevamente pero a menor escala en un camino hacia la consunción de la propia entidad. La otra razón es que el cliente también ha pasado de ser una persona a ser estrictamente eso: un cliente a quien “colocar” la máxima cantidad de productos y del que no se consideran su libertad de comercio ni sus distintas necesidades personales ni financieras a lo largo de su trayectoria vital. La vocación de servicio al cliente desaparece y con ella la fidelización y la confianza que constituye la base del negocio bancario.

Una tercera circunstancia que ha acelerado la implantación del Taylorismo digital en la banca es la aparición de las FINTECH, pioneras en la resurrección de los métodos taylorísticos de evaluación y cuantificación del desempeño pues se ajustan como un guante a su Álgebra de Boole, gigantes tecnológicos que son contemplados como potencial competencia. Lo serán o no lo serán.

Lo serán si la banca persiste en la implantación de un trasnochado modelo de gestión taylorístico, que han copiado precisamente de ellas, pues no habrá nada que aporte el Factor Humano a la relación comercial y de confianza con los clientes.

Y no lo serán si las FINTECH son contempladas como un mercado de dos caras (Two Sided Market), al igual que las tarjetas de crédito y débito, que complementen su negocio. Algunas entidades como Banco de Sabadell ya han tomado posiciones al respecto aliándose con AmazonPay para aumentar la captación de comercios electrónicos en dos dígitos altos en un solo año.

Hoy por hoy los Recursos Ajenos (clientes en término de personas, proveedores en términos contables) se han encarecido tanto que desequilibran el balance y no les interesa a la Banca. Pero esto no siempre será así y como tantas veces en este país si la oficialidad de la Banca no está a la altura de la tropa que tiene bajo su mando y no gestiona correctamente el Factor Humano tendrán perdida la batalla de la Rentabilidad.

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Economía

El rescate de la banca española

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José A. Benitez Salas.- La banca Española siempre ha sido una banca mixta, nunca ha existido separación formal entre banca de inversión y banca comercial, con unas características particulares por la propia idiosincrasia de la sociedad española, prudente y conservadora. Por ello la crisis financiera de 2008 también le ha afectado también de forma diferente.

El sistema bancario español estaba conformado por la Banca y las Cajas de Ahorro y dentro de estas últimas, las Cajas de Ahorro propiamente dichas y las Cooperativas de Crédito.

Las Cajas de Ahorro, creadas a finales del s. XIX, fueron un ejemplo de labor económica, social y de gobernanza. Eran gestionadas por Consejos en los que participaban los principales agentes económicos y sociales de la comunidad donde operaban. Aunque inicialmente tenían limitadas sus actividades financieras la reforma de Fuentes Quintana de 1977 las equiparó a los bancos.

Tras la crisis bancaria 1977-1985 la banca española inicia un importante proceso de crecimiento y consolidación a la vez que se empiezan a incorporar los primeros peones de la política en las Cajas de Ahorro. Con unos tipos de interés al alza la cuenta de resultado de la banca iba viento en popa por lo que el proceso de crecimiento se realizó mediante la creación de una red sobredimensionada de oficinas y un uso intensivo de Recursos Humanos que disparaban los costes fijos, pero asumibles en un entorno de altos tipos de interés. La automatización informática de los procesos no era prioritaria.
Se cuenta que cuando le ofrecieron los CDOs (Collateralized Debt Obligation- Obligación de Deuda Colateralizada es un producto financiero respaldado por activos estructurados originalmente desarrollados como instrumentos para los mercados de deuda corporativa) americanos al patriarca de la banca española, Emilio Botín, este los rechazó de plano porque no los entendía. El resto de la banca española, gregaria y corporativista, siguió su ejemplo.

Pero tampoco podían quedar al margen de la carrera que se estaba produciendo en los mercados de capitales que no era otro que “trocear” y colocar a inversores la deuda hipotecaria generada por el sistema en un círculo vicioso para alimentar la cuenta de resultados (carry trade).

En su lugar la banca española procedió a la TITULIZACIÓN de activos (Préstamo Hipotecarios) que, sin llegar a la sofistificación de los CDO americanos, consistía simplemente en vender la deuda hipotecaria generada a través del mercado global de capitales en “paquetes” sin “trocearla” recuperando recursos para volver a iniciar el procedimiento.

Cuando, con el estallido de la Crisis en 2008, se hunde el mercado interbancario de capitales la banca se encuentra sin más liquidez que su Capital Social y sus Reservas, una ingente cantidad de promociones inmobiliarias terminadas o sin terminar (ladrillo) a la que es imposible darle salida sin pérdidas y una significativa deuda en el mercado interbancario que no se renovaría.

Aunque todo el sistema sufría de una falta de liquidez extrema, las Cajas de Ahorro resultaron ser las peor paradas.

Cuando su nefasta gestión se manifestó en el balance, intentaron una huida hacia adelante, diseñando productos financieros falsamente asimilables al capital social (Acciones Preferentes) que colocaron indiscriminadamente a los depositantes, todo ello auspiciado y amparado por el Banco de España y la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

Ante la más que probable quiebra de la totalidad del sistema bancario se produce la intervención del Estado.

Mediante ampliaciones de capital el Estado hizo suya la deuda (Rescate Bancario) de las Cajas trasladándola al contribuyente e inició un ambicioso plan de obras públicas (Plan E) financiado con más deuda pública como establecía el clásico modelo keynesiano.

El Banco Central Europeo, por su parte, rebajó los tipos de interés a cero para aliviar el servicio de la Deuda Pública (Zero Interest Rate Policy-ZIRP) y favorecer el crédito, proporcionó liquidez a la banca a cambio de deuda con máxima garantía, imprimió moneda (QE) e impuso nuevas regulaciones tanto administrativas como de capital.

Sin embargo, estas medidas no produjeron la esperada reactivación del crédito ni mejoraron las rentabilidades bancarias porque los recursos proporcionados, ante la falta de un mercado interbancario, se colocaban en nueva deuda pública con escaso interés pero máxima seguridad en un nuevo círculo vicioso.

El negocio primordial de la Banca, la Compra-Venta de Dinero, no funciona cuando el precio del dinero (Tipo de Interés) es cero. Apenas si alcanza el umbral de rentabilidad. Coloquialmente hablando nadie vende duros a cuatro pesetas.

Ante esta situación lo único que se podía hacer era aumentar el tamaño de los bancos para obtener sinergias y ganar en eficiencia. Fue el inicio de las Fusiones Bancarias alentadas, cuando no impuestas, por los propios Bancos Centrales y en el que aún nos encontramos.

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