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Economía

Guaidó solicitó a May que el Banco de Inglaterra le negase los lingotes de oro solicitados por Maduro

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Juan Guaidó
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El autoproclamado presidente “encargado” de Venezuela, Juan Guaidó, ha solicitado a la primera ministra británica, Theresa May, detener la repatriación de las 31 toneladas de oro que el Gobierno venezolano tiene en el Banco de Inglaterra, según una carta enviada por el propio político.

Desde el año pasado, el país latinoamericano ha intentado en varias ocasiones retirar el oro que tiene en la institución británica por el temor a sanciones internacionales y posibles embargos económicos, en un momento en el que la nación petrolera atraviesa una crisis de liquidez tras la caída de su producción de crudo.

Guaidó, reconocido como presidente interino por más de una docena de países encabezados por Estados Unidos, ha pedido en una carta enviada a May, fechada el pasado 26 de enero, detener “esa transacción ilegítima (…) si el dinero se transfiere será usado por el régimen de Maduro para reprimir al pueblo”.

La misiva también fue entregada al gobernador del Banco de Inglaterra, Mark Carney. El Banco y la oficina de May no han respondido a la solicitud de comentarios por parte de la agencia Reuters, así como tampoco lo ha hecho el Gobierno venezolano.

Venezuela realizó el pasado mes octubre la petición, cuando tenía 14 toneladas de oro en el banco británico. Pero en el proceso de gestión para intentar movilizar los lingotes, el emisor venezolano duplicó su cantidad de oro depositada en esa institución a 31 toneladas, equivalentes a 1.200 millones de dólares.

Esa acumulación de lingotes se debió al pago que el Gobierno de Nicolás Maduro habría hecho a finales de año al Deutsche Bank para conseguir recuperar unas 17 toneladas de oro que había colocado en garantía de un préstamo de hace tres años.

Las autoridades británicas han sido reacias a movilizar los lingotes solicitados por Maduro pese a las gestiones del presidente del Banco Central, Calixto Ortega, para repatriar el oro, cuyo transporte es increíblemente costoso.

La Administración de Maduro no ha detallado el motivo por el que quiere ahora recupera el oro, aunque desde el pasado año ha optado por exportarlo a países como Turquía, que se ha convertido en su más reciente aliado.

Guaidó, por su parte, ha afirmado en las cartas enviadas a May y Carney que la repatriación era ilegal porque la designación de Ortega como presidente del Banco Central no fue aprobada por la Asamblea Nacional y ha añadido que esos activos deben ser guardados “para apoyar la recuperación de Venezuela”.

El Parlamento venezolano trabaja en un acuerdo de recuperación de activos en el exterior. El país petrolero ya lleva cinco años en recesión con hiperinflación, lo que ha llevado a la migración de unas tres millones de personas desde 2015, según Naciones Unidas.

Maduro culpa de la crisis a la “guerra económica” lanzada desde Estados Unidos y el sector privado, pero economistas y críticos al Gobierno dicen que la contracción de la economía se debe sistema de intervención estatal.

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Economía

Hacia una nueva gestión en la banca: el factor humano

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José A. Benítez Salas.- La Política de tipos de interés cero (Zero Interest Rate Policy-ZIRP) impuesta por los Bancos Centrales tras la Crisis dinamitó los fundamentos de la Banca.

El negocio bancario primordial, la Compra-Venta de Dinero, apenas cubre el umbral de rentabilidad cuando su precio (tipo de interés) es cero..

La crisis sorprendió, además, a la Banca con una red sobredimensionada de oficinas y una utilización intensiva de recursos humanos por lo que hubo de replantearse su modelo y gestión del negocio con la intervención añadida de los Poderes Públicos que evitaron la quiebra del sistema con el famoso rescate.
De la banca española siempre se dijo que su corazón era una caja de caudales, de las Cajas de Ahorro que eran más próximas y humanas y de las Cooperativas de Crédito que estaban volcadas en el servicio al cliente con una cultura de empresa propia.

El Estado, a través de los órganos supervisores y regulatorios, fomentó, cuando no impuso, la fusión de las entidades bancarias propiamente dichas y obligó a las Cajas de Ahorro asímismo a fusionarse y transmutarse en Bancos cotizados. Un oligopolio hiperregulado por los Poderes Públicos que reducía aún más su margen de beneficios.

Las Cooperativas de Crédito, también fusionadas, quedaron en un limbo aún por resolver.

Ahora todas las entidades quedaban cortadas por un mismo y homogéneo patrón con una estructura jerárquica cuasi militar que impone un diálogo, más bien monólogo, de arriba hacia abajo.

En estas estructuras jerárquicas, fiel demostración del Principio de Peter, se distinguen dos grupos bien diferenciados y generalmente con intereses contrapuestos: por un lado la oficialidad, la cúpula ejecutiva y mandos intermedios en el caso de la banca y por otro la tropa, la plantilla de oficinas de cara al público.

La primera decisión de las cúpulas ejecutivas, renovadas por la autoridad regulatoria, fue la reducción del número de oficinas y con ella del número total de empleados.

Los afectados fueron los empleados de mayor edad y experiencia, los más caros. Con ellos se iba también cualquier atisbo de la cultura de empresa: el Factor Humano.

Al mismo tiempo iniciaba una vertiginosa carrera de sustitución masiva de Trabajo por Capital mediante la implantación masiva de las nuevas tecnologías: Banca Electrónica, Cajeros Automáticos, Apps…y un sistema electrónico de cuantificación del trabajo efectivo por empleado (Agenda Comercial Electrónica) en lo que se ha dado en llamar Taylorismo Digital.

Básicamente consiste en un programa informático asociado a la base de datos clientelar de la Entidad que registra y cuantifica todas y cada una de las gestiones realizadas por el empleado para realizar una venta y el resultado de la misma, asignándole un marcador electrónico. También evalúa la rentabilidad de cada cliente.

Este modelo de gestión parte de dos supuestas realidades: la primera, dado que el cliente no acude voluntariamente a la oficina por la pérdida de la cultura de empresa, la homogeneización de las entidades y otros valores que le vinculaban emocionalmente con oficina y empleado, tenía que ser ahora el empleado quien acudiese a la búsqueda del cliente. La segunda que todos los empleados son vendedores natos y están igualmente capacitados para la venta de cualquier producto financiero.

Como si el CORTE INGLÉS, ante una caída de las ventas, lanzase toda la plantilla a la calle en una frenética venta puerta a puerta con un catálogo bajo el brazo.

Con la tradicional opacidad bancaria el sistema se implantaba progresivamente de espalda a la plantilla.

La prestigiosa revista “The Economist” publicaba artículo titulado “Digital Taylorism” (Taylorismo Digital) acerca de la aplicación de los principios de la Administración científica definidos por Frederick Taylor en determinadas empresas.

Según Taylor la mejor manera de aumentar la productividad era adoptando tres normas: fraccionar funciones complejas en simples, evaluar todo lo que el trabajador puede hacer y vincular el salario al desempeño, concediendo bonificaciones a los que alcancen los mejores resultados y despidiendo a los perezosos.

Analiza el artículo su aplicación en determinadas empresas, como Amazon, a los empleados que presentan peor desempeño, en un proceso conocido como “rank and yank”, en el que los trabajadores son clasificados de acuerdo con la productividad individual y los más débiles son sacrificados. Presionar a las personas hasta su límite institucionaliza el principio de burn and churn (literalmente quemar y seguir adelante).

Y sus consecuencias: la cuantificación constante anima a las puñaladas por la espalda. De hecho, algunas empresas que clasificaban a sus equipos, como Microsoft, General Electric y Accenture, concluyeron que la práctica era contraproducente y la abandonaron. Por otra parte, estudios sociométricos produjeron resultados ilógicos: por ejemplo, en un estudio de 80 empleados de un call center del Bank of America, fue posible constatar que los equipos más exitosos eran los que pasaban más tiempo haciendo lo que sus gerentes no querían que hicieran: charlar entre ellos”-

Y no solamente Microsoft, General Electric y Accenture, su aplicación en BARCLAYS BANK llevó al cese de su actividad en España porque “no era estratégica”. Quien no se consuela es porque no quiere.

Solo hay que cotejar los Códigos de Conducta de cualquier entidad bancaria para comprobar cómo los sistemas de cuantificación y evaluación del desempeño Taylorísticos y tales Códigos de Conducta son totalmente incompatibles: crean agravios comparativos, rompen el diálogo, bajan la autoestima del empleado, destruyen la creatividad y el espíritu de equipo.

Por si no fueran pocas contradicciones los propios implantadores/embajadores de este cambio digital, en un auténtico ejercicio de malabarismo dialéctico, espolean con artículos como el escrito por Francisco Muro que denuncian el problema pero no aportan soluciones. Reza así:

“La nueva banca se enfrenta al desafío de usar la tecnología no para alejar al cliente dándole un trato cada vez más impersonal y alejado de sus necesidades, sino para atraerlo y fidelizarlo gracias a una batería de servicios cada vez más diferenciados y conectados a sus circunstancias e inquietudes personales. Se trata de aprovechar todas las ventajas que en términos de agilidad, flexibilidad y eficacia proporcionan los entornos digitales, sin perder la esencia de la banca de toda la vida, esa en la que clientes y empleados se llaman por su nombre y en la que cada vez que un cliente entra por la puerta de la sucursal representa una oportunidad única para ganárselo. More TECH implica more TOUCH. Si lo dejo todo a la tecnología: o tengo algo que no tiene nadie o mejor, además de las soluciones digitales me ocupo de captar y fidelizar a mis clientes con la vieja receta de ganármelos, de merecerme que sigan conmigo, y así, cuando vuelva la guerra de precios o de ofertas no seré una presa fácil para cambiar, incluso seré promotor inconsciente de mi banco animando a mi entorno a que vayan allí.”

Nada nuevo bajo el sol. La Banca está gestionando mal su conocimiento del negocio: el Factor Humano. Ha olvidado que su unidad productiva es la oficina, un conjunto organizado de recursos materiales y humanos, un equipo, que la entidad pone en manos de un gestor cualificado (Director) para conseguir unos objetivos económicos y que, sin tensiones internas, atiende cálida y profesionalmente al cliente.

En su lugar ha entrado por la puerta y ha considerado al empleado como unidad productiva y ha hecho del Director su Comisario Político sin percatarse que la suma de personas (empleados) no es una suma algebraica, que cada empleado tiene unas cualidades y capacidades distintas y que todos componen un equipo.

Ningún empleado de banca, es capaz de dominar, al cien por cien, la totalidad de productos y servicios financieros que ofrece una oficina: activo, pasivo, compensación, mercados financieros, medios de pago, seguros en todas sus modalidades, extranjero, caja y fallidos. Es más, habrá algún producto para el que esté especialmente capacitado y otros que deteste. Todo esto se transmite al cliente.

Por ello se hace necesario, hoy más que nunca, la división y especialización del trabajo en este gremio que permita el desarrollo personal y profesional del empleado, facilitándole la formación en aquel producto o gama de productos para los que esté particularmente dotado y creando equipos, bien compenetrados, que redunde en una mayor productividad y eficiencia. Como si de una orquesta se tratase, cada empleado debe especializarse en una determinada rama de instrumentos, trabajando todos al unísono bajo la batuta del Gestor Especializado (Director) que responde de su afinación y éxito.

Este conocimiento y organización ha de partir de la experiencia, creatividad e iniciativa de la propia base (oficina), mejorando los procedimientos, la gestión, día a día. La labor de los Servicios Centrales de las entidades debe ser la recopilación constante de esas mejoras, oficina por oficina, para transmitirlas al resto de la organización en un diálogo constructivo de abajo hacia arriba.

Hasta aquí la implantación del Taylorismo Digital para el empleado. Pero también ha llegado para el cliente.

La rentabilidad de cada cliente es analizada uno a uno. Del análisis contable y estadístico de la cartera de clientes se desprende que el 20% de la clientela reporta el 80% del beneficio. Es decir,un 20% de clientes son más rentables que el restante 80% por lo que corresponde vincular a estos últimos ya sea vía contratación (“colocación”) de nuevos productos o vía comisiones. Y aquí las entidades bancarias vuelven a errar el tiro. Yerran por dos razones: una porque la proporción 20-80 es lo que en economía se denomina Óptimo de Pareto, de manera que si tratamos rentabilizar ese 80% de la clientela lo que se conseguirá será reducir la base clientelar y el modelo se reproducirá nuevamente pero a menor escala en un camino hacia la consunción de la propia entidad. La otra razón es que el cliente también ha pasado de ser una persona a ser estrictamente eso: un cliente a quien “colocar” la máxima cantidad de productos y del que no se consideran su libertad de comercio ni sus distintas necesidades personales ni financieras a lo largo de su trayectoria vital. La vocación de servicio al cliente desaparece y con ella la fidelización y la confianza que constituye la base del negocio bancario.

Una tercera circunstancia que ha acelerado la implantación del Taylorismo digital en la banca es la aparición de las FINTECH, pioneras en la resurrección de los métodos taylorísticos de evaluación y cuantificación del desempeño pues se ajustan como un guante a su Álgebra de Boole, gigantes tecnológicos que son contemplados como potencial competencia. Lo serán o no lo serán.

Lo serán si la banca persiste en la implantación de un trasnochado modelo de gestión taylorístico, que han copiado precisamente de ellas, pues no habrá nada que aporte el Factor Humano a la relación comercial y de confianza con los clientes.

Y no lo serán si las FINTECH son contempladas como un mercado de dos caras (Two Sided Market), al igual que las tarjetas de crédito y débito, que complementen su negocio. Algunas entidades como Banco de Sabadell ya han tomado posiciones al respecto aliándose con AmazonPay para aumentar la captación de comercios electrónicos en dos dígitos altos en un solo año.

Hoy por hoy los Recursos Ajenos (clientes en término de personas, proveedores en términos contables) se han encarecido tanto que desequilibran el balance y no les interesa a la Banca. Pero esto no siempre será así y como tantas veces en este país si la oficialidad de la Banca no está a la altura de la tropa que tiene bajo su mando y no gestiona correctamente el Factor Humano tendrán perdida la batalla de la Rentabilidad.

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Economía

El rescate de la banca española

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José A. Benitez Salas.- La banca Española siempre ha sido una banca mixta, nunca ha existido separación formal entre banca de inversión y banca comercial, con unas características particulares por la propia idiosincrasia de la sociedad española, prudente y conservadora. Por ello la crisis financiera de 2008 también le ha afectado también de forma diferente.

El sistema bancario español estaba conformado por la Banca y las Cajas de Ahorro y dentro de estas últimas, las Cajas de Ahorro propiamente dichas y las Cooperativas de Crédito.

Las Cajas de Ahorro, creadas a finales del s. XIX, fueron un ejemplo de labor económica, social y de gobernanza. Eran gestionadas por Consejos en los que participaban los principales agentes económicos y sociales de la comunidad donde operaban. Aunque inicialmente tenían limitadas sus actividades financieras la reforma de Fuentes Quintana de 1977 las equiparó a los bancos.

Tras la crisis bancaria 1977-1985 la banca española inicia un importante proceso de crecimiento y consolidación a la vez que se empiezan a incorporar los primeros peones de la política en las Cajas de Ahorro. Con unos tipos de interés al alza la cuenta de resultado de la banca iba viento en popa por lo que el proceso de crecimiento se realizó mediante la creación de una red sobredimensionada de oficinas y un uso intensivo de Recursos Humanos que disparaban los costes fijos, pero asumibles en un entorno de altos tipos de interés. La automatización informática de los procesos no era prioritaria.
Se cuenta que cuando le ofrecieron los CDOs (Collateralized Debt Obligation- Obligación de Deuda Colateralizada es un producto financiero respaldado por activos estructurados originalmente desarrollados como instrumentos para los mercados de deuda corporativa) americanos al patriarca de la banca española, Emilio Botín, este los rechazó de plano porque no los entendía. El resto de la banca española, gregaria y corporativista, siguió su ejemplo.

Pero tampoco podían quedar al margen de la carrera que se estaba produciendo en los mercados de capitales que no era otro que “trocear” y colocar a inversores la deuda hipotecaria generada por el sistema en un círculo vicioso para alimentar la cuenta de resultados (carry trade).

En su lugar la banca española procedió a la TITULIZACIÓN de activos (Préstamo Hipotecarios) que, sin llegar a la sofistificación de los CDO americanos, consistía simplemente en vender la deuda hipotecaria generada a través del mercado global de capitales en “paquetes” sin “trocearla” recuperando recursos para volver a iniciar el procedimiento.

Cuando, con el estallido de la Crisis en 2008, se hunde el mercado interbancario de capitales la banca se encuentra sin más liquidez que su Capital Social y sus Reservas, una ingente cantidad de promociones inmobiliarias terminadas o sin terminar (ladrillo) a la que es imposible darle salida sin pérdidas y una significativa deuda en el mercado interbancario que no se renovaría.

Aunque todo el sistema sufría de una falta de liquidez extrema, las Cajas de Ahorro resultaron ser las peor paradas.

Cuando su nefasta gestión se manifestó en el balance, intentaron una huida hacia adelante, diseñando productos financieros falsamente asimilables al capital social (Acciones Preferentes) que colocaron indiscriminadamente a los depositantes, todo ello auspiciado y amparado por el Banco de España y la Comisión Nacional del Mercado de Valores.

Ante la más que probable quiebra de la totalidad del sistema bancario se produce la intervención del Estado.

Mediante ampliaciones de capital el Estado hizo suya la deuda (Rescate Bancario) de las Cajas trasladándola al contribuyente e inició un ambicioso plan de obras públicas (Plan E) financiado con más deuda pública como establecía el clásico modelo keynesiano.

El Banco Central Europeo, por su parte, rebajó los tipos de interés a cero para aliviar el servicio de la Deuda Pública (Zero Interest Rate Policy-ZIRP) y favorecer el crédito, proporcionó liquidez a la banca a cambio de deuda con máxima garantía, imprimió moneda (QE) e impuso nuevas regulaciones tanto administrativas como de capital.

Sin embargo, estas medidas no produjeron la esperada reactivación del crédito ni mejoraron las rentabilidades bancarias porque los recursos proporcionados, ante la falta de un mercado interbancario, se colocaban en nueva deuda pública con escaso interés pero máxima seguridad en un nuevo círculo vicioso.

El negocio primordial de la Banca, la Compra-Venta de Dinero, no funciona cuando el precio del dinero (Tipo de Interés) es cero. Apenas si alcanza el umbral de rentabilidad. Coloquialmente hablando nadie vende duros a cuatro pesetas.

Ante esta situación lo único que se podía hacer era aumentar el tamaño de los bancos para obtener sinergias y ganar en eficiencia. Fue el inicio de las Fusiones Bancarias alentadas, cuando no impuestas, por los propios Bancos Centrales y en el que aún nos encontramos.

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Economía

El Congreso paga más de medio millón de euros en viajes de diputados con las Cortes disueltas

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El Congreso de los Diputados ha destinado algo más de medio millón de euros para sufragar viajes de diputados entre el 1 de abril y el 30 de junio, unos meses sin apenas actividad parlamentaria al estar disueltas las Cortes buena parte de ese periodo. La cifra, eso sí, es la mitad que un año antes, cuando la Cámara estaba en plena actividad.

En concreto, y según datos oficiales del Congreso recogidos por Europa Press, entre el 1 de abril, y el 30 de junio se facturaron 504.792,37 euros para sufragar viajes de sus señorías dentro del país para el desarrollo de su actividad tanto parlamentaria como estrictamente política. Esta cantidad incluye billetes de avión, tren y autobús, así como indemnización por kilometraje en vehículo privado, además de los gastos de gestión, cancelaciones, cambios y billetes emitidos pendientes de utilización.

La Cámara ofrece esta información de forma trimestral y desglosada en tres conceptos: lo gastado en los viajes de sus señorías a sus circunscripciones, lo destinado a cubrir desplazamientos para actos políticos y lo invertido en viajes institucionales.

Así, en estos tres meses de escasa actividad, ya que las cámaras estaban disueltas por los comicios del 28 de abril y no se constituyeron hasta el 21 de mayo, se pagaron 323.813,81 euros para viajes a las circunscripciones, 108.739,64 euros para la asistencia a actos políticos y otros 8.721,88 euros a actividades oficiales. En total, 441.275,33 euros, más los gastos de gestión (cancelaciones, cambios, etcétera).

60.000 en internacionales

A estas cifras de desplazamientos dentro de España hay que sumar los 59.762,42 euros que se han invertido en cinco viajes internacionales de delegaciones parlamentarias realizados a principios de abril. La mayor parte de ese gasto se corresponde con la asistencia de diputados españoles a la asamblea general de la Unión Interparlamentaria (UIP) en Doha (Catar) el pasado mes de abril, un viaje que costó 43.370,71 euros.

Esta cantidad incluye sólo los gastos de desplazamiento y de alojamiento en los distintos destinos, pero no los gastos de los diputados durante su estancia fuera del país. Hasta 2017 los parlamentarios que participaban en estos viajes percibían una dieta de 150 euros diarios, pero el Congreso sustituyó esta cantidad por un sistema de abono de gastos debidamente justificados. Esta medida, en cambio, no se adoptó en el Senado, que mantiene la dieta diaria.

La mitad que hace un año

Los más de 560.000 euros gastados en viajes en este segundo trimestre del año suponen la mitad de lo que se invirtió en ese mismo periodo en 2018, cuando las Cortes Generales funcionaban a pleno rendimiento y en el Congreso se discutía, entre otros asuntos, la moción de censura de Pedro Sánchez contra Mariano Rajoy.

Así, entre abril y junio del pasado año se dedicó casi un millón de euros sólo en viajes nacionales de diputados, de los que 877.745,23 euros se usaron para desplazamiento por actividad parlamentaria y otros 101.020,34 euros para pagar la asistencia a actos políticos autorizados.

En lo que va de año, el Congreso ya lleva gastado más de millón y medio de euros en viajes de diputados dentro del país, concretamente 1.512.074,48 euros, ya que sólo en el primer trimestre de 2019, el último antes de la disolución de las Cortes, se destinó un millón de euros a este capítulo.

(Voxpopuli)

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