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Economía

Hacia una nueva gestión en la banca: el factor humano

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José A. Benítez Salas.- La Política de tipos de interés cero (Zero Interest Rate Policy-ZIRP) impuesta por los Bancos Centrales tras la Crisis dinamitó los fundamentos de la Banca.

El negocio bancario primordial, la Compra-Venta de Dinero, apenas cubre el umbral de rentabilidad cuando su precio (tipo de interés) es cero..

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La crisis sorprendió, además, a la Banca con una red sobredimensionada de oficinas y una utilización intensiva de recursos humanos por lo que hubo de replantearse su modelo y gestión del negocio con la intervención añadida de los Poderes Públicos que evitaron la quiebra del sistema con el famoso rescate.
De la banca española siempre se dijo que su corazón era una caja de caudales, de las Cajas de Ahorro que eran más próximas y humanas y de las Cooperativas de Crédito que estaban volcadas en el servicio al cliente con una cultura de empresa propia.

El Estado, a través de los órganos supervisores y regulatorios, fomentó, cuando no impuso, la fusión de las entidades bancarias propiamente dichas y obligó a las Cajas de Ahorro asímismo a fusionarse y transmutarse en Bancos cotizados. Un oligopolio hiperregulado por los Poderes Públicos que reducía aún más su margen de beneficios.

Las Cooperativas de Crédito, también fusionadas, quedaron en un limbo aún por resolver.

Ahora todas las entidades quedaban cortadas por un mismo y homogéneo patrón con una estructura jerárquica cuasi militar que impone un diálogo, más bien monólogo, de arriba hacia abajo.

En estas estructuras jerárquicas, fiel demostración del Principio de Peter, se distinguen dos grupos bien diferenciados y generalmente con intereses contrapuestos: por un lado la oficialidad, la cúpula ejecutiva y mandos intermedios en el caso de la banca y por otro la tropa, la plantilla de oficinas de cara al público.

La primera decisión de las cúpulas ejecutivas, renovadas por la autoridad regulatoria, fue la reducción del número de oficinas y con ella del número total de empleados.

Los afectados fueron los empleados de mayor edad y experiencia, los más caros. Con ellos se iba también cualquier atisbo de la cultura de empresa: el Factor Humano.

Al mismo tiempo iniciaba una vertiginosa carrera de sustitución masiva de Trabajo por Capital mediante la implantación masiva de las nuevas tecnologías: Banca Electrónica, Cajeros Automáticos, Apps…y un sistema electrónico de cuantificación del trabajo efectivo por empleado (Agenda Comercial Electrónica) en lo que se ha dado en llamar Taylorismo Digital.

Básicamente consiste en un programa informático asociado a la base de datos clientelar de la Entidad que registra y cuantifica todas y cada una de las gestiones realizadas por el empleado para realizar una venta y el resultado de la misma, asignándole un marcador electrónico. También evalúa la rentabilidad de cada cliente.

Este modelo de gestión parte de dos supuestas realidades: la primera, dado que el cliente no acude voluntariamente a la oficina por la pérdida de la cultura de empresa, la homogeneización de las entidades y otros valores que le vinculaban emocionalmente con oficina y empleado, tenía que ser ahora el empleado quien acudiese a la búsqueda del cliente. La segunda que todos los empleados son vendedores natos y están igualmente capacitados para la venta de cualquier producto financiero.

Como si el CORTE INGLÉS, ante una caída de las ventas, lanzase toda la plantilla a la calle en una frenética venta puerta a puerta con un catálogo bajo el brazo.

Con la tradicional opacidad bancaria el sistema se implantaba progresivamente de espalda a la plantilla.

La prestigiosa revista “The Economist” publicaba artículo titulado “Digital Taylorism” (Taylorismo Digital) acerca de la aplicación de los principios de la Administración científica definidos por Frederick Taylor en determinadas empresas.

Según Taylor la mejor manera de aumentar la productividad era adoptando tres normas: fraccionar funciones complejas en simples, evaluar todo lo que el trabajador puede hacer y vincular el salario al desempeño, concediendo bonificaciones a los que alcancen los mejores resultados y despidiendo a los perezosos.

Analiza el artículo su aplicación en determinadas empresas, como Amazon, a los empleados que presentan peor desempeño, en un proceso conocido como “rank and yank”, en el que los trabajadores son clasificados de acuerdo con la productividad individual y los más débiles son sacrificados. Presionar a las personas hasta su límite institucionaliza el principio de burn and churn (literalmente quemar y seguir adelante).

Y sus consecuencias: la cuantificación constante anima a las puñaladas por la espalda. De hecho, algunas empresas que clasificaban a sus equipos, como Microsoft, General Electric y Accenture, concluyeron que la práctica era contraproducente y la abandonaron. Por otra parte, estudios sociométricos produjeron resultados ilógicos: por ejemplo, en un estudio de 80 empleados de un call center del Bank of America, fue posible constatar que los equipos más exitosos eran los que pasaban más tiempo haciendo lo que sus gerentes no querían que hicieran: charlar entre ellos”-

Y no solamente Microsoft, General Electric y Accenture, su aplicación en BARCLAYS BANK llevó al cese de su actividad en España porque “no era estratégica”. Quien no se consuela es porque no quiere.

Solo hay que cotejar los Códigos de Conducta de cualquier entidad bancaria para comprobar cómo los sistemas de cuantificación y evaluación del desempeño Taylorísticos y tales Códigos de Conducta son totalmente incompatibles: crean agravios comparativos, rompen el diálogo, bajan la autoestima del empleado, destruyen la creatividad y el espíritu de equipo.

Por si no fueran pocas contradicciones los propios implantadores/embajadores de este cambio digital, en un auténtico ejercicio de malabarismo dialéctico, espolean con artículos como el escrito por Francisco Muro que denuncian el problema pero no aportan soluciones. Reza así:

“La nueva banca se enfrenta al desafío de usar la tecnología no para alejar al cliente dándole un trato cada vez más impersonal y alejado de sus necesidades, sino para atraerlo y fidelizarlo gracias a una batería de servicios cada vez más diferenciados y conectados a sus circunstancias e inquietudes personales. Se trata de aprovechar todas las ventajas que en términos de agilidad, flexibilidad y eficacia proporcionan los entornos digitales, sin perder la esencia de la banca de toda la vida, esa en la que clientes y empleados se llaman por su nombre y en la que cada vez que un cliente entra por la puerta de la sucursal representa una oportunidad única para ganárselo. More TECH implica more TOUCH. Si lo dejo todo a la tecnología: o tengo algo que no tiene nadie o mejor, además de las soluciones digitales me ocupo de captar y fidelizar a mis clientes con la vieja receta de ganármelos, de merecerme que sigan conmigo, y así, cuando vuelva la guerra de precios o de ofertas no seré una presa fácil para cambiar, incluso seré promotor inconsciente de mi banco animando a mi entorno a que vayan allí.”

Nada nuevo bajo el sol. La Banca está gestionando mal su conocimiento del negocio: el Factor Humano. Ha olvidado que su unidad productiva es la oficina, un conjunto organizado de recursos materiales y humanos, un equipo, que la entidad pone en manos de un gestor cualificado (Director) para conseguir unos objetivos económicos y que, sin tensiones internas, atiende cálida y profesionalmente al cliente.

En su lugar ha entrado por la puerta y ha considerado al empleado como unidad productiva y ha hecho del Director su Comisario Político sin percatarse que la suma de personas (empleados) no es una suma algebraica, que cada empleado tiene unas cualidades y capacidades distintas y que todos componen un equipo.

Ningún empleado de banca, es capaz de dominar, al cien por cien, la totalidad de productos y servicios financieros que ofrece una oficina: activo, pasivo, compensación, mercados financieros, medios de pago, seguros en todas sus modalidades, extranjero, caja y fallidos. Es más, habrá algún producto para el que esté especialmente capacitado y otros que deteste. Todo esto se transmite al cliente.

Por ello se hace necesario, hoy más que nunca, la división y especialización del trabajo en este gremio que permita el desarrollo personal y profesional del empleado, facilitándole la formación en aquel producto o gama de productos para los que esté particularmente dotado y creando equipos, bien compenetrados, que redunde en una mayor productividad y eficiencia. Como si de una orquesta se tratase, cada empleado debe especializarse en una determinada rama de instrumentos, trabajando todos al unísono bajo la batuta del Gestor Especializado (Director) que responde de su afinación y éxito.

Este conocimiento y organización ha de partir de la experiencia, creatividad e iniciativa de la propia base (oficina), mejorando los procedimientos, la gestión, día a día. La labor de los Servicios Centrales de las entidades debe ser la recopilación constante de esas mejoras, oficina por oficina, para transmitirlas al resto de la organización en un diálogo constructivo de abajo hacia arriba.

Hasta aquí la implantación del Taylorismo Digital para el empleado. Pero también ha llegado para el cliente.

La rentabilidad de cada cliente es analizada uno a uno. Del análisis contable y estadístico de la cartera de clientes se desprende que el 20% de la clientela reporta el 80% del beneficio. Es decir,un 20% de clientes son más rentables que el restante 80% por lo que corresponde vincular a estos últimos ya sea vía contratación (“colocación”) de nuevos productos o vía comisiones. Y aquí las entidades bancarias vuelven a errar el tiro. Yerran por dos razones: una porque la proporción 20-80 es lo que en economía se denomina Óptimo de Pareto, de manera que si tratamos rentabilizar ese 80% de la clientela lo que se conseguirá será reducir la base clientelar y el modelo se reproducirá nuevamente pero a menor escala en un camino hacia la consunción de la propia entidad. La otra razón es que el cliente también ha pasado de ser una persona a ser estrictamente eso: un cliente a quien “colocar” la máxima cantidad de productos y del que no se consideran su libertad de comercio ni sus distintas necesidades personales ni financieras a lo largo de su trayectoria vital. La vocación de servicio al cliente desaparece y con ella la fidelización y la confianza que constituye la base del negocio bancario.

Una tercera circunstancia que ha acelerado la implantación del Taylorismo digital en la banca es la aparición de las FINTECH, pioneras en la resurrección de los métodos taylorísticos de evaluación y cuantificación del desempeño pues se ajustan como un guante a su Álgebra de Boole, gigantes tecnológicos que son contemplados como potencial competencia. Lo serán o no lo serán.

Lo serán si la banca persiste en la implantación de un trasnochado modelo de gestión taylorístico, que han copiado precisamente de ellas, pues no habrá nada que aporte el Factor Humano a la relación comercial y de confianza con los clientes.

Y no lo serán si las FINTECH son contempladas como un mercado de dos caras (Two Sided Market), al igual que las tarjetas de crédito y débito, que complementen su negocio. Algunas entidades como Banco de Sabadell ya han tomado posiciones al respecto aliándose con AmazonPay para aumentar la captación de comercios electrónicos en dos dígitos altos en un solo año.

Hoy por hoy los Recursos Ajenos (clientes en término de personas, proveedores en términos contables) se han encarecido tanto que desequilibran el balance y no les interesa a la Banca. Pero esto no siempre será así y como tantas veces en este país si la oficialidad de la Banca no está a la altura de la tropa que tiene bajo su mando y no gestiona correctamente el Factor Humano tendrán perdida la batalla de la Rentabilidad.


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Economía

Beijing se convierte en la nueva capital multimillonaria del mundo, superando a Nueva York

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Por primera vez en la historia, Beijing es el hogar de más multimillonarios que Nueva York, según Forbes.

La capital china ganó 33 multimillonarios el año pasado, con lo que su total asciende a 100, uno más que los 99 de la ciudad de New York.

EEUU todavía tiene más multimillonarios que en cualquier otro lugar, pero China acuñó más multimillonarios el año pasado que cualquier otro país.

La capital china ganó 33 nuevos multimillonarios en 2020, elevando su total a 100 multimillonarios y apenas superando a los 99 multimillonarios de la ciudad de Nueva York, según Forbes. La Gran Manzana agregó solo siete nuevos multimillonarios en el mismo lapso de tiempo. En términos de población total, la ciudad de Nueva York tiene aproximadamente el 40% del tamaño de Beijing, con una población de 8,4 millones frente a los aproximadamente 21 millones de Beijing.

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El residente más rico de Beijing es Zhang Yiming, fundador de la empresa matriz de TikTok, ByteDance, que tiene un valor de 35.600 millones de dólares. En la ciudad de Nueva York, el ex alcalde Michael Bloomberg es el más rico, con un patrimonio neto de $ 59 mil millones.

Cinco ciudades chinas se encuentran entre las 10 ciudades con más multimillonarios, incluida la región administrativa especial de Hong Kong en el tercer lugar con 80 multimillonarios, Shenzhen en el quinto con 68 y Shanghai en el sexto lugar con 64.

Los ultrarricos del mundo se enriquecieron aún más el año pasado a pesar de una pandemia y recesiones económicas. A nivel mundial, 660 personas se convirtieron en nuevos multimillonarios, lo que eleva el total mundial a 2.755 multimillonarios por un valor colectivo de 13,1 billones de dólares, más que todo el PBI de China, según Forbes.

La pandemia de COVID-19 ha puesto de relieve la brecha entre los multimillonarios del mundo y todos los demás. En los EEUU, por ejemplo, los multimillonarios se hicieron un 44% más ricos durante la pandemia, informó recientemente Lina Batarags para Insider.


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¿Qué hace que cada vez sean más los conductores que se decantan por el renting?

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El mundo cambia continuamente y los gustos y preferencias de los consumidores también lo hacen. Así que lo que antes podía ser un éxito, con el paso del tiempo, se convierta en algo que puede ser un fracaso y acabar fracasando.

Esto es algo que ha ocurrido en muchos sectores como, por ejemplo, el de los casinos, donde antes, a los jugadores le gustaba jugar en los casinos físicos mientras se tomaban una copa y charlaban con otros jugadores. Pero, desde hace unos años, la ruleta online y los juegos de azar a través de las páginas webs es algo que es un éxito.

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También, han sucedido muchos cambios en el sector automovilístico. Antes, adquirir un coche era una prioridad para muchos usuarios, quienes, cuando tenían que cambiar de coche, veían en la compra la solución a la sustitución de sus vehículo antiguo. En los últimos años, las compras al por menor han experimentado una auténtica revolución. Las tiendas se han conectado a Internet y han tenido tanto éxito que muchas de las tiendas físicas han tenido que rendirse y renovarse o bien cerrar sus puertas. Sin embargo, uno de los mayores cambios en la compra de los consumidores se ha producido, fundamentalmente en la venta de coches nuevos, sector en el que el renting (algo impensable hasta hace unos años) se está convirtiendo en una opción muy aceptada por muchos usuarios a la hora de adquirir un nuevo vehículo.

Este es ya un servicio que ofrecen la gran mayoría de firmas del sector para aquellos usuarios que la contemplan a la hora de renovar su coche antiguo por uno nuevo.

¿Qué es el renting de vehículos?

Se trata de un servicio que consiste en un alquiler de larga duración (entre 1 y 10 años), aunque lo normal es que el contrate se firme por un período de entre 2 a 5 años. Durante este tiempo, el usuario puede disfrutar del vehículo a través del pago de una cantidad mensual estipulada en el contrato.

Antes, este era un servicio al que solo podían acceder las empresas y los autónomos, aunque es cierto que, en los últimos años, como ya hemos indicado, son muchos los particulares que se suman a este modelo de propiedad de negocio que triunfa y cada vez gana más adeptos.

Estas son las ventajas que presenta el renting

Pero, ¿qué está haciendo que, cada vez, más conductores particulares decidan por optar por esta forma de adquisición de un nuevo vehículo? Básicamente, se debe a una serie de ventajas que presenta el renting y que si no las conoces, las deberías descubrir para tenerlas en cuenta la próxima vez que vayas a cambiar de coche.

Una de las principales ventajas es que los contratos de renting son una especie de Todo Incluido. Es decir, en la cuota acordada en el contrato, se incluyen numerosos aspectos que todo propietario de un vehículo debe afrontar como son la cobertura de averías, cambio de neumáticos, revisiones, vehículo de sustitución e incluso el seguro a todo riesgo.

También se puede destacar del renting que no precisa de un desembolso inicial, una cantidad de dinero que, normalmente, cuando sueles adquirir un nuevo vehículo se deposita al inicio de la compra y que lo que hace es que la duración de crédito para pagar el coche sea en menos años. Es decir, no se paga una entrada sino que todas las cantidades que se deban satisfacer se pagan durante las cuotas mensuales del contrato.

Asimismo, el renting presenta ventajas fiscales para quienes se decidan por esta modalidad a la hora de tener un vehículo. Para autónomos y empresas, el renting ofrece la posibilidad de deducirse el 100% de la cuota mensual tanto en el IRPF como en el Impuesto de Sociedades. Del IVA, por su parte, dependerá la deducción según el uso que se le dé al vehículo adquirido con renting, aunque también puede llegar a ser una deducción del 100%.


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Cómo los profesionales de marketing lideran la transformación empresarial

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Cómo los profesionales de marketing lideran la transformación empresarial
Infografía ofrecida por Wrike – Software Gestión Proyectos


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¡Y TODAVÍA NOS DEBEN EL RESCATE! Caixabank se compra BANKIA pero baraja reducir plantilla entre 8.000 y 10.000 (18-20%) trabajadores. El martes 11 inicia las negociaciones con los sindicatos

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También, como primera cifra, cerrará una de cada cuatro oficinas, sobre todo en Madrid, Barcelona y Valencia.

Fuentes de Caixabank han comunicado a la prensa que la horquilla de reducción de plantilla oscila entre los 8.000 y los 10.000 empleados, sobre un total de 45.000 trabajadores. Esto es, entre un 18 y un 20%.

El martes 11 se inicia la ronda de contactos con los sindicatos, de donde saldrá, según las condiciones que se pacten, la cifra definitiva.

Igualmente relevante es el cierre previsto de oficinas. Aquí la hipótesis que se baraja es la de cerrar hasta una de cada cuatro oficinas, sobre todo en Madrid, Barcelona y Valencia.

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Mantendrá el plan de oficinas rurales de Caixabank y los banco-bus de Bankia. Y no hay previsto ningún proyecto de expansión por la cornisa cantábrica

Eso sí, se mantendrá el plan de oficinas rurales de Caixabank y los banco-bus, donde Bankia se ha especializado.

Naturalmente, todo depende de la reducción de plantilla definitiva y del coste de la misma, un proceso que siempre bloquea la cuenta de resultados y cuya alternativa está muy clara: o cara o carísima. Sobre todo, cuando se pretende no recurrir a medidas traumáticas.

Para concluir con la red, no está previsto ningún proyecto de expansión por la cornisa cantábrica, la zona de sombra del nuevo primer banco en España.

En el Banco Central Europeo están felices con la operación. No saben que la reducción de costes no puede sustituir a los tipos bajos como palanca de negocio

Ojo, tampoco se ha decidido aún qué se va a hacer con el banco sobrante de inmuebles. Y el asunto no es baladí.

En el Banco Central Europeo (BCE) están felices con la operación. Quizás porque no caen en la cuenta de que la reducción de costes no puede sustituir a los tipos bajos como palanca de negocio. Y los tipos bajos no parece que vayan a subir. Pero al menos consiguen reducir la capacidad instalada, los costes de transformación… y con ello poder seguir asfixiando el negocio recurrente.


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